Олена Мальцева, professor kmbs та керівниця Executive MBA kmbs, разом з Мариною Земськовою розкривають секрети створення ефективної пропозиції цінності. Експертки пояснюють, чому продукт не дорівнює цінності та як правильно конкурувати на ринку.
Матеріал підготовлено на основі відео з ютуб-каналу "Києво-Могилянська Бізнес-Школа [kmbs]"
Чекліст для створення успішної пропозиції цінності
- Переконайтеся, що ваш продукт справді має цінність для визначеного клієнта
- Донесіть цю цінність до потенційного клієнта зрозумілим способом
- Зосередьтеся на важливих для клієнта результатах, а не на всіх можливих
- Регулярно аналізуйте три рівні конкуренції навколо вашого бізнесу
- Думайте аренами, а не продуктовими категоріями
- Постійно відстежуйте міграцію цінності у клієнтів
- Розвивайте стратегічний контроль для довгострокової актуальності
Чому продукт не дорівнює цінності
Головне правило маркетингу полягає в тому, що цінність завжди суб'єктивна. "Якщо цінність не вирішує мою задачу, чи не вирішує недостатнім способом, або з негативним, недостатнім для мене результатом, то для мене цей продукт, скільки б він не коштував, не є цінністю", - пояснює Олена Мальцева.
Існує два ключові моменти з точки зору стратегічного маркетингу. Перше - переконатися, що в продукті справді є цінність для клієнта, яка буде вартувати тих грошей, які компанія за нього просить. Друге - прокомунікувати цю цінність клієнту.
"Навіть якщо ви вважаєте, що ваш продукт є прекрасним, переконайтеся, що так думає ваш клієнт", - наголошує експертка. Дуже часто компанії переконані, що у них найкращий продукт на ринку, але забувають розповісти про це своєму потенційному клієнту.
Різні продукти створюють однакову цінність
Друге важливе твердження стосується того, що різні продукти з принципово різних індустрій можуть давати одну й ту саму споживчу цінність. Наприклад, якщо ввечері ви хочете розслабитися, цю задачу можуть вирішити абсолютно різні продукти - прогулянка, вечеря з друзями, фільм, книжка або поїздка кудись.
"Дуже часто ядро в продукті, воно в багатьох схоже", - зауважує Олена. Тому треба працювати в іншій композиції цінності, думати не продуктом, а цінністю для клієнта. Важливо розуміти, яка задача не вирішена, яку цінність хоче отримати клієнт, і тільки потім визначати, який продукт може це вирішувати.
Arena thinking замість категорійного мислення
Експертка радить відходити від мислення продуктовими категоріями та індустріями і переходити до arena thinking. Це означає працювати над цінністю, яка може закривати одну й ту саму job to be done.
Найбільша проблема в розумінні конкуренції виникає тому, що більшість компаній думають про конкуренцію першого рівня - компанії та продукти, які вирішують ту саму задачу в той самий спосіб. Але насправді потрібно розуміти ширшу картину конкуренції.
Три рівні конкуренції
Перший рівень конкуренції - компанії, які вирішують ту саму задачу в той самий спосіб. Тут важливо уникати лобової конкуренції через сегментацію. Наприклад, серед заправок хтось може працювати в преміальному сегменті, хтось на мінімальній ціні, а хтось створити нішову стратегію для власників собак.
Другий рівень - компанії, які виконують ту саму задачу принципово в інший спосіб. "Картину в стінах можна було повісити на стіну за допомогою різних продуктів взагалі, які між собою не конкурентні. Це може бути цвях, це може бути скотч", - наводить приклад експертка.
Третій рівень конкуренції найскладніший, оскільки це ситуація, коли задачі взагалі не існує. Класичний приклад - електрокари усувають потребу заїжджати на заправку для більшості водіїв. Це змушує заправки переосмислювати свою пропозицію цінності.
Міграція цінності та очікування клієнтів
Важливий момент полягає в тому, що цінність постійно мігрує. "На те, як я сприймаю твою пропозицію цінності, впливає мільйон інших індустрій", - пояснює Олена. Наприклад, стандарти швидкості, які формують Уклон та Нова пошта, впливають на очікування клієнтів від швидкості відповіді будь-якого бізнесу.
Компанії повинні розуміти, що клієнти звикають до певного рівня сервісу і постійно підвищують свої очікування. Те, що вчора здавалося швидким (10-15 хвилин очікування), сьогодні може здаватися занадто повільним.
Чотири інноваційні стратегії розвитку
За теорією Ентоні Ульвіка, існує чотири варіанти створення інноваційних стратегій відносно пропозиції цінності:
Стратегія 1 - виконувати задачу в кращий спосіб для існуючого клієнта. Приклади: Укрлон покращив виклик таксі, Нова пошта зробила доставку швидшою та зручнішою за Укрпошту.
Стратегія 2 - виконувати більше задач для esistующого клієнта. Наприклад, Нова пошта додала можливість оплати, примірки одягу та повернення товару.
Стратегії 3 і 4 відносяться до ринкоутворювальних інновацій - виконувати задачу для тих, хто раніше не міг її виконати (неспоживачі), або створювати зовсім нові задачі та ринки.
Важливість стратегічного контролю
Стратегічний контроль - це те, що дозволяє компанії забезпечити актуальність своєї пропозиції цінності в довгостроковій перспективі. "Цінність мігрує, і стратегічний контроль має дозволяти мені пам'ятати про те, що моя пропозиція цінності завжди має бути актуальна", - наголошує експертка.
Приклади стратегічного контролю: для дискаунтера - найкраща собівартість та найнижча ціна, для ексклюзивного імпортера - тісні стосунки з брендоутримувачем, для інноваційної компанії - постійні R&D та розробки.
Три фундаментальні питання бізнесу
Кожен топ-менеджер повинен відповісти на три ключові питання:
Перше - в якому бізнесі ми маємо бути? На яких аренах грати? На яку задачу будемо ставити?
Друге - хто мій клієнт і яку пропозицію цінності я можу створювати?
Третє - що мені треба зробити для того, щоб цю цінність ефективно доставляти на ринок і реалізувати свої стратегічні цілі?
Практичні поради для впровадження
Зосереджуйтеся на важливих результатах для клієнта. "Як тільки ти упустив ключовий результат, ти програв", - попереджає Олена. Приклад Nokia Lumia з 41-мегапіксельною камерою, але слабкою операційною системою показує, як можна зробити щось круте там, де клієнту не так важливо, і програти в ключовому аспекті.
Думайте екосистемами та партнерствами. Сучасні компанії все частіше створюють екосистеми різних пропозицій для максимізації цінності для клієнта. Київстар купив Укрлон саме для створення такої екосистеми.
Постійно досліджуйте клієнта та відстежуйте зміни в його потребах. Цінність не статична - вона постійно змінюється разом зі зміною поведінки та очікувань клієнтів.
Розвивайте core competence - те, що ви вмієте робити краще за інших і що неможливо легко скопіювати. Справжню цінність можна створити тільки тоді, коли робиш те, чого інші не можуть.
